OneNote说:我有办法让微软这头「大象」跳起街舞

写在前面

写这篇文章的最大难度在于,微软对大众来说太熟悉了,人们几乎每天都会使用微软的产品。而由于微软公司的复杂性和多样性,很难一言以蔽之,所以各行各业写微软的文章非常之多,角度也相当的丰富多彩。

换句话来说,其实是我不管从哪个角度去写微软,都很难写的出奇、出新以及深刻。直到因为一个偶然的因素,深度的研究了下OneNote这款产品。

当时研究完之后的感觉是:大脑中很多站立在各个冰川上的企鹅突然间就连成了笔直的一排。(哈哈哈,这个企鹅的梗留到下篇文章中说,这句话的「寓意」是指“很多之前没有想明白的事情突然就通了”)

与之前文章的写作逻辑不同,这篇文章,我会先把得出的结论告诉你:

OneNote是近年来最能代表微软从「PC电脑时代」转型到「移动互联网时代」其背后整套商业逻辑的一款产品。

关键词: 转型、商业逻辑。

而微软近年来的所有动作,大到战略上的重大调整,例如Windows退居二线,云服务和AI成为一线;小到战术层面的创新,例如O365变成付费订阅模式等…

你都可以通过OneNote这个「点」—–去理解生产力工具这条「线」,微软这个「面」,和云服务这个「体」。

最重要的是理解微软这头大象,是如何通过「点线面体」的架构,层层赋能的。

这篇文章会分成三个角度去阐述,

  • Part 1: 从宏观层面聊聊微软
  • Part 2: 微软眼里的OneNote
  • Part 3: OneNote眼里的微软

下面正文开始了。

Part

One

1. 安徒生也不知如何讲微软

首先,我们先通过微软的股价走势图从宏观上来了解下微软这20年大概是一个怎样的故事:

1990 
Bill 
Gates 
1995 
2000 
2005 
Steve 
Ballmer 
2010 
Sa a 
Na ella 
60 , 00 
50 . 00 
40 . 00 
30 . 00 
20 . 00 
10 . 00 
2015 
SOURCE: S&P GLOBAL INTELLIGENCE

三任CEO带领下的微软市值

Source: S&P Global Intelligence and XYZ专栏

我会以时间线(年份)为X轴,以股价(微软市值)为Y轴,解读下这张图:

  • 比尔盖茨(Bill Gates) 是微软的第一任CEO,1975年创立的微软,在他的带领下,微软的市值曾经在2000年到达巅峰,股价冲到了史无前例的58美元;
  • 2000年,史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer) 开始担任微软第二任CEO,然而,在短短的一年后,微软的股价就下跌到了21美元;
  • 2013年8月份,在微软激进派投资者ValueAct和其它董事会成员的强烈要求下,鲍尔默同意辞任CEO,而微软当时的股价是32美元;
  • 2013年8月,鲍尔默即将离任消息公布当日,上至华尔街各大投资银行,下至微软持股人集体狂喜,微软股价大涨7.3%,市值增加了将近200亿美元。要知道,微软当时买诺基亚才花了72亿美元,鲍尔默的1封离职邮件,差不多等于买了3个诺基亚;
  • 在2014年2月4日那天,萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)被任命为微软CEO,此后微软的股价就一路飙升,截至目前已经增长了将近2倍;

如果上面这五组数字看起来太抽象的话,允许我用最简单的话来概括下微软这两任CEO的业绩:

  • 鲍尔默执掌微软13年多,虽然员工人数增长3倍,年利润增长10倍,年营收增长4倍,但公司市值却缩水一半;
  • 而纳德拉用了仅4年时间就将微软的市值增长了5000亿美元以上;

而在我在构思这篇文章的时候,正好是2018年最后一个交易日,微软股价报收$101.57,全年累计上涨19%,市值达7831.49亿美元。并且在2019年第一周交易日结束后,继续保持全球市值最高公司头衔,超越了苹果,重回「浪潮之巅

Tips

股价只是观察微软市值变化的一个维度,也仅仅是评价两位CEO业绩的一个参考值。

更期待你能理解的是,人性是极其复杂的。数字的「好与坏」仅仅是普世价值观里的判断标准。The Truth is barely pure, but never simple.

除了市值这个很重要的参考维度之外,更让人惊讶的是人们对于微软的「认知」的改变。

说到这里,不得不提到一个很有趣的小故事:

2014年,微软董事长约翰•汤普森在接受合作伙伴Arif Janmohame的采访时,Arif问了一个很尖锐的问题:为什么董事会选择纳德拉担任微软的新CEO。

汤普森回答道:

因为硅谷没有人想要和微软有任何瓜葛。

————彼时,上到硅谷,下到股民,对那时候的微软都是失望至极的。

而纳德拉在2014年2月的就任演讲中,他说:“我将在一个星期内,发布一款新产品”。这款产品就是: Office for iPad。

你猜第二天发生了什么?

微软股价暴涨到近14年来的最高点。

那么问题来了。

鲍尔默做错了什么?而纳德拉又做对了什么?可以在这么短的时间内让微软重新回到高速增长期,并且改变人们对微软的认知。要知道,「认知的改变」是所有改变里难度最大的,这意味着它在慢慢的占领「用户心智」。

在对微软这些年的故事线有一个宏观的了解后,接下来,我们就通过OneNote这款产品,来看看微软这头「大象」是如何翩翩起舞的。

Part

Two

2. OneNote来当回安徒生

相信你或多或少都听说过甚至用过OneNote这款产品,首先,让我们来看看微软官方是如何解释这款产品的:

Microsoft OneNote使你能够捕获、组织和重用便携式计算机、台式计算机或 Tablet PC 上的便笺。它为您提供了一个存储所有便笺的位置,并允许您自由处理这些便笺。

——— from Microsoft 官网

关键词:跨平台、存储、自由。

OneNote公开首发于2002年11月17日,正式版本发布于2003年10月21日,OneNote出现的时候,鲍尔默已经是微软的CEO了。

我在研究微软和OneNote的时候,发现了一件特别有意思的事情:OneNote的用户增长曲线和微软的股票增长曲线是高度重合的。也就是说,OneNote这款产品的高速增长期是在2014年之后。

VentureBeat网站(以下简称VB)的编辑Emil Protalinski曾经发表过一次采访稿,采访的是OneNoteGM (General Manager) : Eran Megiddo.

Megiddo在采访里是这么说的:

The big turning point for OneNote arguably came in March 2014, when Microsoft launched OneNote for Mac as a free release and began offering a freemium version of OneNote for Windows (it went completely free just last week). 

翻译下关键句:OneNote的大转折点出现在2014年3月,当微软推出了免费的Mac版OneNote的时候。

OneNote doubled its monthly active users in 2014. Megiddo noted that the team saw a “big elbow in the graph” after making OneNote free. While going free naturally helped, it wasn’t the only factor: He says OneNote is on track to double the number of active users again in 2015.

翻译下关键句:2014年,OneNote的月活跃用户翻了一番。虽然OneNote免费是这个现象的主要原因,但这不是唯一的因素。OneNote有望在2015年将活跃用户数量再翻一番。

采访稿Source: https://venturebeat.com

在采访的最后,VB的编辑还忍不住吐槽了下:

While year-over-year growth can be a tricky metric (Microsoft refused to provide exact numbers), it’s still quite an achievement for a service that has been around for 12 years.

虽然同比增长可能是一个棘手的指标(微软拒绝提供确切的数字),但对于一个已有12年历史的软件来说,这仍然是一个相当大的成就。(实力诠释了什么叫高级黑)

所以,OneNote月度用户翻了一番只是因为免费了,并且对Mac用户开放了吗?

OneNote GM说的不是唯一的因素指的是什么?为什么他对2015年活跃用户数量再翻一倍会这么有信心?

在我思考这个问题的时候,不得不把镜头切回2012年到2014年的微软,两任CEO新旧交替的时候。

2012年,鲍尔默在CES大会上他还坚持说:在微软,没有什么比Windows更重要。

2013年,鲍尔默辞去微软CEO的前一年,甚至发布了One Microsoft的战略,这种“设备+服务”的“一个微软”的战略风向标,听上去很美好。

而战略的本质是取舍和选择————这就是根本问题所在,因为「垄断企业」是用不着选择的。所以在鲍尔默选择One Microsoft战略的时候,其实还是选择all in Windows

换句话来说,就是当时已经在走下坡路的微软并没有做加法和减法,因为它一直就是等于号:微软=Windows=PC电脑主流系统=行业本身=垄断。

直到2014年,纳德拉上台后做了三件事,也就是三个战略上的的调整:

  1. 取消智能手机的Windows系统授权费,所有厂商都能免费试用;
  2. 把微软的明星产品,比如Office,向竞争对手(IOS和安卓)开放;
  3. 取消团队里落后的考核机制,避免内耗;

上面的三个战略用一句话总结就是:

在2014年,40岁的微软终于明白自己是个「服务提供商」。用户使用什么样的设备,都不应该也不会影响使用微软的服务。

而整个「组织架构」的调整,「组织心智」的选择,都会以「服务」为起点。

不管是将之前一次性买断的生产力软件,换成了通过包月包年付费订阅的模式,还是学习苹果Amazon建立起了软件商店和云服务商店等等,一系列在执行层面的动作,本质上都是这三个战略的下沉。

那我们的主角OneNote在这场战略调整中的定位是什么?

美国《InfoWorld》杂志测试中心负责人史蒂夫·吉尔默(Steve Gillmor) 曾经说过一段话,我觉得特别有意思,他说:“现在的Office将来所起的作用就是OneNote的修饰引擎”。

什么叫修饰引擎?

来随便举个例子。在没有OneNote之前,你的使用场景可能是: 

  1. 今天早上到公司一如既往的你打开了工作电脑,Outlook提示你今天有一个很重要的会议需要展示一些数据。
  2. 数据来源于你日常的一些和客户的往来邮件,于是你在Outlook里打开了一封又一封的邮件,接着打开邮件附件里一个又一个Excel,挖掘出数据可能分析的点。
  3. 再然后,打开PowerPoint将处理后的数据进行汇总和图像展示;
  4. 于是在会议过程中你用Word的会议纪要模板记录下开会所讨论的内容,最后用Outlook发送给会议参与者。

嗯,发现了问题没有?

在没有OneNote的时候,O365的这几个软件的应用场景之间切换,彼此是弱连接,信息处理的路径混杂,应用之间虽然部分功能可以通用和兼容(毕竟有着能相互识别的Windows系统,能相互沟通的是Word文档、PPT文件、Excel文件、Outlook邮箱),但彼此之间更像是一座座孤岛,船要来回穿梭于各个孤岛之间,最后才能到达彼岸—-处理过后的信息(你最终需要的信息)。

但有了OneNote这个修饰引擎之后,就不一样了。

在OneNote的使用场景下,信息的来源依旧可以是各个渠道,但是信息处理的「路径」变了。用户可以根据OneNote的信息,利用“Word”进行誊写,利用“Excel”进行运算,利用“PowerPoint”进行演示,利用“Outlook”交换,最后再将这一轮信息处理的结果再次记录到OneNote。

发现了没有,路径依赖的起点是OneNote,终点也是。

这,就是「修饰引擎」。

我画了一个思维导图(如下图)分析了“微软眼里的OneNote是如何去培养用户的集体人格”,从而方便你更加深刻的理解OneNote如何做到改变原来的「路径」的。

培 养 OneNote 用 户 形 
成 「 集 体 人 格 」 的 逻 辑 
1 · 确 定 目 标 : 
OneNote 的 主 要 
目 标 受 众 是 谁 ? 
企 业 人 
科 研 和 教 育 市 场 ( 教 
师 , 研 究 学 者 , 学 生 ) 
拥 有 智 能 设 备 的 用 
户 ( ℃ S & 安 卓 ) 
2 · 建 立 恐 惧 的 边 界 : 这 
三 类 用 户 的 共 同 的 恐 惧 
点 在 哪 里 ? 
对 遗 忘 关 键 信 息 的 恐 惧 : 工 
作 / 学 习 / 生 活 场 景 中 信 息 杂 
乱 且 无 序 
用 户 的 恐 惧 往 往 来 源 于 当 下 
任 何 一 个 被 遗 忘 的 信 息 都 可 
能 会 在 将 来 的 某 一 天 变 成 可 
以 用 的 上 的 关 键 信 息 
3 . 放 入 清 晰 的 标 的 : OneNote 是 连 
接 0365 的 「 小 程 序 」 , 是 Office 全 
家 桶 里 各 个 应 用 的 场 景 沉 淀 , 是 信 
息 处 理 的 起 点 和 占 
4 . 给 予 用 户 红 利 , 让 用 户 对 它 产 生 
路 径 依 赖 : 永 久 免 费 , 无 限 容 量 。 
5 . 不 断 重 复 : OneNote 覆 盖 全 平 
口 , 是 一 款 在 任 何 设 备 上 都 可 以 使 
用 的 产 品 , 满 足 用 户 所 有 的 亻 吏 用 场 
景 。

Source: 本文作者原创图片

最后,在这张思维导图的基础上,我想上升一个维度来总结下微软是如何通过培养用户的集体人格去占领用户的心智的:OneNote通过巧妙地混合了商业和消费者用户所需的功能,让微软的边界变得更清晰的同时,也变得越来越模糊。

这句话理解起来是不是有点奇怪,没关系,Let’s go Part 3.

Part

Thr

3. 林中之象

结合P1和P2的内容,我想在P3聊聊微软转型背后的商业逻辑。

首先,我想用一个极简的「三级火箭」模型来梳理下这个逻辑,如下图。

微 软 「 转 型 」 背 后 的 
三 级 火 箭 
第 一 级 火 箭 : 头 部 流 量 。 需 要 是 个 高 
频 应 用 , 三 级 递 推 一 定 是 高 频 推 低 
频 , 没 有 低 频 推 高 频 的 。 举 例 , 高 
频 应 用 : Windows, IOS, MacOS, 
Android, WebApp 
第 二 级 火 箭 : 通 过 第 一 级 火 箭 获 得 
大 量 用 户 之 后 , 要 快 速 展 开 一 个 能 
够 沉 淀 用 户 的 商 业 场 景 , 这 个 场 景 
需 要 是 用 户 的 痛 点 需 求 , 举 例 : 
OneNote 通 过 混 合 商 业 和 消 费 者 用 
户 所 需 的 功 能 , 解 决 「 信 息 处 理 和 
整 合 」 的 痛 点 
第 三 级 火 箭 : 商 业 变 现 , 完 成 商 业 
闭 环 。 举 例 , Office 365 付 费 订 
阅 。 ( 闭 环 就 是 指 盈 利 )

Source: 本文作者原创图片

不难看出,微软转型背后的商业逻辑总结起来,还是深耕于「点-线-面-体」层层赋能的架构。只不过将“体”的支撑,从之前的Windows变成了云服务。

这让我不得不去思考,All in Windows「All in 云服务」这两个战略本质上的区别是什么?

在回答这个问题前,我想引用下彭博社对纳德拉的一小段采访内容作为引子。

彭博社问纳德拉:微软正在努力让客户转移到云计算,尽管这可能会蚕食一些已有的高利润业务。为什么?

纳德拉说:

将重点转向云业务实际上并不会造成公司业务互相蚕食。可能有时候我们的业务模式会发生变化,但是,从总体市场以及我们为客户创建的价值来看,我们的总体市场规模正在快速扩张。

以Office 365(微软的云生产力软件)为例,我们以往从来没能向所有的中小型企业销售类似软件。而现在,我们已经把Office 365卖给了所有企业,不仅仅是美国的企业,也包括世界各国的企业,我们的市场机会已经获得大规模扩张。

其实,推翻了鲍尔默在微软的战略看似只是不同经营理念之间的争斗。但就其根本,是微软终于从「存量市场」的竞争转移到了「增量市场」的竞争

我个人非常喜欢的一个产品经理梁宁曾经对「增量市场」有个有趣的观点,她说:

在存量市场,小企业正面仰攻,新体验做到80分,用户体验为零分。而增量市场,在用户体验为零的地方,你只要做60分,用户就结结实实地觉得可以用了。

把这个逻辑放到微软身上是怎么work的?随便举几个例子:

  • 云服务,是增量。Windows和只能在Windows系统上使用的Office软件是存量;
  • 移动互联网时代所带来的智能手机用户,是增量。微软一贯服务的企业级的大客户,是存量。
  • 符合移动互联网时代的需求,搭载云服务的产品是增量(OneNote、OneDrive),只适合单一PC平台的旧产品是存量。

终于,微软这头大象通过打破了自身的「旧有路径依赖」,把注意力从存量市场的「舒适区间」,进入增量市场的「成长区间」。打破旧有利益平衡,建立起了新的生态平衡。

这,就是微软转型背后商业逻辑。

OneNote也好、Office 365也好,也都成为了iOS、Android、Windows、MacBook平台上最好用的生产力工具。微软的边界正变得前所未有的模糊,它越来越像「水」,你感受不到它的存在,但又深知,水之润下无孔不入

同时,微软的边界也变得越来越清晰,它用无形的水,汇聚成了「护城河」,同时,利用自身强大的资源优势,为护城河里的内部生态赋能。

护城河虽然坚固无比,但上善若水,水利万物而不争。

当然,如果你问我「微软」这段连安徒生都不太知道如何去说的故事,到底教会了我什么?

想了很久,我大概会回答这句话:

水能载舟,

亦能覆舟。

提前祝你新春快乐 :)

Z.

END

原文